假如一個店的年銷售量大約在三百臺左右，那么如果進行平均進貨，一個機型這個終端可能只能進二十臺上下，而這二十臺又要分成低中高各七臺。

        很容易就會出現了消費者想買的沒有貨，自己這邊賣不動的在別的單元或者大區賣得供不應求的斷了貨。

        最要命的是電腦的升級換代太快了，等到最終再走一道道的流程和手續把這個終端的貨返回大區，大區再返給總部倉儲，總部倉儲再分配到賣斷了貨的另外大區里面的中區下面的門店終端，可能這款電腦的配置就已經處于落伍狀態，變得無人問津，或者只能變相降價甩賣。

        這種物流之間的堵塞和不暢通，極大的損耗了想象力的總利瀾。

        侏羅紀的分公司模式，啟發了想象力在供貨布局上面的一些聯想。

        這種扁平化的供貨方式，顯然讓想象力那邊眼睛一亮，看到了這里面似乎蘊藏著一種能夠解決想象力物流不暢的理想方案。

        就是完全打亂那種老舊的垂直線性的隸屬關系，以及商品的流通渠道，所有的大區倉儲中心和大區總經理之間解綁管理關系，并且在這些大型的倉儲中心周邊建立更多的節點式的小型倉儲供貨中心。

        總部通過網絡控制所有的倉儲節點，而所有的門店商超終端只存放著少量足夠幾天或者一個星期半個月的預計銷售量，一旦缺貨就直接和總部網管部門聯系，從最近的倉儲點立刻派送。

        而如果哪個倉儲點的備貨量低于警戒線，也可以和總部網管部門聯系，甚至不用他們主動聯系，觸發了備貨預警機制的總部網管部門，在看到以后根據數值分析，直接進行倉儲點之間的儲存重新分配。

        而且這種方式總部可以回收回來下方到大區總經理和區域經理手里面的很多的權力，避免一部分的尋租現象，更重要的是打通了全國商品的有效低洼流通，最大可能性的減少高度的某種單一商品的全國積壓，實現有效的商品備貨合理化控制。

        這就意味著想象力在對待這些侏羅紀分公司的態度，完全有別于林超之前認為的那種要么并入大型倉儲中心，要么被當地門店商超和維修點吃掉的尷尬命運。

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