說起師承國外的管理技術，段云第一個想到的就是任正非的華為,在前世的時候，任正非曾經40，40億元學費向ibm虔誠拜師學藝，整整耗時五年，這件事兒當時轟動了全國，也成為了華為登上世界通訊科技巔峰的關鍵因素。

        谷搫

        說起華為學習ibm的事情，最早體驗是在1997年西方圣誕節(jié)的前一周，任正非近距離考察了修斯，朗訊和惠普三家世界級企業(yè)之后，將考察重點放在了ibm這家最具美國特色的企業(yè)山上，雖然圣誕節(jié)前夕美國各大企業(yè)都已經放假了，但ibm包括ceo郭士納在內的高層領導均照常上班，并真誠而系統的向任正非介紹了他們的管理內涵。

        &作為一個街頭賣打孔機起家的小作坊，經過八十多年的艱苦奮斗，成為年度營收達900億美元的行業(yè)巨無，由于長期處于勝利狀態(tài)，機構臃腫，官僚主義盛行，以至于當個人電腦和網絡技術興起的時候，反應遲鈍的ibm沒能及時抓住轉型機遇，使其賴以生存的大型機市場遭到毀滅性打擊。

        到了1992年的時候，ibm遭遇了有史以來最嚴禁的財政困難，銷售收入停止增長，利潤急劇下降，虧損高達160億美元，并瀕臨破產，被美國媒體痛心的描述為“一只腳已經邁進了墳墓”。

        1993年初，首位ibm內部競爭的ceo郭士納臨危受命，表現了他認真研究分析了失敗的原因之后，以強硬的手段廢除了擁有龐大的“對人不對事”官僚體制，建立了以業(yè)績和流程標準為主導的決策機制，廢除了ibm已經僵化落伍的企業(yè)文化，建立了“以客戶為導向”企業(yè)文化，同時針對ibm技術強大但反應遲鈍的頑疾，ceo郭士納大膽的采用了集成產品開發(fā)的研發(fā)管理模式，從流程重整和產品重整兩個方面來縮短產品上市時間，并提高產品利潤，并最終使ibm完成了由技術驅動向市場驅動的商業(yè)模式的轉變。

        現如今的ibm在付出了八十多億美元的行政費用并裁減了15萬員工的沉痛代價之后，已經開始起死回生，從今年年初開始，其股票市值增長了兩倍，去年一年的銷售額達到了420億美元，事實當于前西德股市的總和，郭詩娜重新創(chuàng)造了ibm的輝煌，并書寫現在企業(yè)的神話。

        是目前天音集團面臨的情況和ibm改革前的情況有很多地方是一樣的，過去很多年，天銀集團對人才的渴求已達到求錢若渴的地步，而且在大學生比較金貴的八九十年代，只要有大學學歷，就能很輕松來到天音集團入職，并且享受很高的待遇，這種做法也確實快速增強了天音集團的整體研發(fā)實力。

        但是當企業(yè)達到一定規(guī)模后，這種“唯學歷論”招聘模式已經出現落伍，隨著國內大學的不斷擴招，天音集團內部出現了很多“有學歷，無能力”的研發(fā)人員，而這段時期正是天音集團發(fā)展最為迅猛的幾年，盡管管理上出現了很多的問題，但是漂亮的公司財報做到了“一白遮百丑”的效果，利潤極大的掩蓋了公司內部管理的很多缺陷，對于這一點，段云已經有了非常清醒的認識。

        當年任正飛在ibm總裁的介紹下，用了整整一天時間，從產品預言到項目管理，從生產流程到項目壽命終結的投資評審，ibm高層都做了極為詳細的介紹，為了強化任正非對ipd的認識，ibm副總裁送給他一本哈佛大學出版的關于研發(fā)管理的著作，后來他發(fā)現朗訊，惠普等美國著名企業(yè)也都是這樣的研發(fā)模式。

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