谷檳

        90年代，ibm投巨資率先開發(fā)了個人計算機，但可惜的是，它并未預(yù)見到這種個人計算機成長的潛力，沒有預(yù)料到這些計算機有一天可以代替ibm具備競爭優(yōu)勢的大型機和微型機。

        當(dāng)ibm回過神來時，卻沒能控制住pc最有價值的兩個關(guān)鍵部分——操作系統(tǒng)和計算芯片，前者由微軟控制，后者則由英特爾控制。

        整個90年代，在興起的pc計算浪潮中，ibm眼睜睜地看著英特爾、康柏、蘋果公司、太陽公司、惠普、微軟等迅速崛起，而自己只能吞下戰(zhàn)略決策失誤的苦果。

        1993年，ibm陷入巨虧，虧損高達數(shù)十億美元，機構(gòu)臃腫，步履蹣跚，正面臨著被拆分的危險，媒體將其描述為“一只腳已經(jīng)邁進了墳?zāi)埂薄?br>
        也是在這一年，ibm歷史上的傳奇ceo郭士納進入公司，開始了為期9年的公司再造。

        在郭士納的帶領(lǐng)之下，ibm進行了大刀闊斧的改革。最終，大象再次跳舞，成為it服務(wù)、硬件、企業(yè)軟件以及定制設(shè)計和高性能電腦芯片行業(yè)中的老大。

        所以ibm的個人電腦業(yè)務(wù)現(xiàn)在其實已經(jīng)在逐步邊緣化，盡管依然占據(jù)了不少市場份額，但實際上因為并不掌握個人pc電腦最關(guān)鍵芯片技術(shù)以及操作軟件，從某種程度上來講，ibm在個人電腦業(yè)務(wù)上更像是一個組裝的經(jīng)銷商，大半的利潤被微軟和英特爾分走，電腦業(yè)務(wù)形同雞肋，就像是ibm給這兩家公司打工一樣。

        所以思維敏銳的郭士納再發(fā)現(xiàn)其中的問題之后，他開始將公司的發(fā)展重心放在了其他業(yè)務(wù)上，尤其是大型機服務(wù)器以及軟件項目，在過去的兩年逐步成為了ibm新的利潤支柱，個人電腦業(yè)務(wù)依然存在，但其中的很多核心骨干已經(jīng)被調(diào)到了其他部門。

        所以郭士納真正想要和段云合作的，還是他的大型服務(wù)器和軟件項目，當(dāng)前中國發(fā)展很快，互聯(lián)網(wǎng)也剛剛進入中國，如果能抓住這個時機，把ibm的服務(wù)器和軟件業(yè)務(wù)引入到中國，就有先入為主的優(yōu)勢，而且憑借ibm在這兩個項目上的巨大優(yōu)勢，完全可以在中國市場分得很大一塊兒蛋糕。

        而這件事也提醒了段云，其實天音集團對大型服務(wù)器和相關(guān)的軟件應(yīng)用也有的很大的需求，尤其是進入互聯(lián)網(wǎng)時代之后，國內(nèi)對服務(wù)器的需求是越來越高，也越來越大，但是天音集團沒有這方面的業(yè)務(wù)，也對也缺乏相關(guān)的技術(shù)積累，如果能夠和ibm合作，肯定也能從中獲得一些相關(guān)的技術(shù)和利潤，這絕對是一件有重大意義且雙贏的生意。郭士納顯然是不能馬上給段云一個答復(fù)，至于原因很簡單，一方面是ibm之前從來沒有商業(yè)咨詢的業(yè)務(wù)，另外一方面就是關(guān)于培訓(xùn)的報價問題，需要進行一番精心的計算，包括投入的人力物力成本，再加上公司應(yīng)得的利潤占比,最終才能得到一個相對準(zhǔn)確的報價。

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